店長培訓計劃研究!

超一TOP店長2021-04-23 15:34:53

  對于連鎖超市來說,店長的培養不僅是員工培訓的重要組成部分,而且決定著連鎖超市在未來市場上的命運。本文以本土連鎖企業HL超市為例,分析其企業面臨的問題與機遇,研究其現有的店長培訓存在的問題,并相應設計出一份適用于HL超市的店長培訓計劃。

 1、行業發展背景


  當今企業面臨著知識管理逐漸成為企業成功關鍵的現實,企業想獲得勝利必須有比對手更有競爭力的人力資源。戴維·A加爾文認為學習型組織能夠有效地整合員工的學習、工作和知識需要,使企業的知識資本能夠不斷地更新,保持源源不斷的動力,以提高自己的市場競爭力,順應知識經濟的發展。而學習型組織的構建,需要員工培訓制度作為基石和保障。總之,隨著社會經濟的不斷發展,企業能否抵御外敵茁壯成長,人力資本生產機制,即人力資本投資和培訓開發成為了企業發展中的重中之重。


  如今,零售業態勢就像一張反映國家經濟活動狀況的晴雨表,它的繁榮和衰落與國家的經濟發展緊緊相連。一直受到國內外投資者熱捧的零售業不負眾望,連年來一直保持著超過7%的速度發展。其中,由于連鎖超市不僅能更好地滿足消費者的需求而且順應經濟的變化,因此在眾多零售業態中脫穎而出并逐漸成為了當前國內零售業市場的主導業態。自從進入21世紀以來,中國加入WTO并成為東盟成員國的一員之后,北部灣經濟區的經濟更是以迅雷不及掩耳之勢發展起來……這些改變和發展給廣西零售業帶來了前所未有的機遇和挑戰。


2、HL超市面臨的問題


  HL超市成立于2000年,是南寧市創立較早的大型賣場,以其商品品種齊全,價格公道的服務贏得了顧客的歡迎和喜愛。HL超市的成功源自于以下兩個方面:一方面在國家以擴大內需來拉動經濟增長的宏觀調控政策下,居民消費水平逐漸提高,這一趨勢促進零售業的逐漸發展壯大。地方政府的鼓勵,更是為HL超市的發展創造了便利的條件。另一方面,該企業將本土的文化成功地融入到企業文化中。一句“××人自己的超市”的口號不僅增強了市民對HL超市的忠誠度,讓市民形成了強烈的歸屬感,并助其成為本地零售業的領導者。


  然而,HL連鎖超市也存在一定劣勢。由于人員的配備與規模的擴張未能并駕齊驅,導致產品質量把關不嚴,部分員工服務不周,管理不善,這些情況使得HL超市顧客投訴居高不下。與此同時,在企業不斷擴張的戰略下,員工素質的參差不齊,缺乏具備成為店長的素質和潛力的員工,已經嚴重阻礙HL超市繼續擴張,逐步全面占領本地市場的發展戰略的實現。


  3、HL超市實行店長培訓的必要性和迫切性


  本地市場繁榮發展吸引了許多資金雄厚、管理先進外來的企業,其中北京華聯、南寧百貨、銀座百貨等競爭對手的表現尤為突出。預計在不久的將來,沃爾瑪購物中心等國際品牌必定順勢而下。圣吉明確指出,從長遠來看,你的組織唯一可持續的競爭優勢,就是具有比你的對手更好更快的學習能力。然而店長的培養這一塊短板已經嚴重阻礙HL超市實現不斷地完善自身管理的同時要進行迅速的市場擴張的戰略目標。


  店長不僅在零售企業起著承上啟下的作用,更是連鎖超市終端管理和經營的核心。因此,一名優秀的店長要做到懂管理、會統籌、能經營、熟銷售。雖然店長的提拔和素質的提高越來越受到HL超市高層的重視,但是 HL超市由于缺乏完善的店長培訓計劃而未能為企業的發展奠定好人才基礎,現在已經開始顯露出店長人才斷層的端倪。因此HL超市想要擺脫發展瓶頸就必須加快設計出關于連鎖超市店長的培訓計劃并加以實施。


  4、HL超市現有的店長培訓存在的問題


  41缺乏必要的需求分析


  2009年HL超市成為名仕領袖學院的會員。該學院設置了以咨詢式內訓為主,以公開課、管理類課程與書籍、在線商學院為輔的多元化培訓產品。HL超市的員工培訓是老總根據該學院所推出的課程中主觀選擇對店長有用的課程,然后高薪聘請教授進行授課。由于缺乏需求分析,培訓不能滿足店長自我發展的需求,缺乏針對性,因此培訓的效果往往不佳。


  42培訓目標模糊


  有了明確的目標,無論是管理者還是員工才能比較清楚地知道這項培訓是什么,他們可以從中獲得什么,是不是所需要的培訓。HL超市的培訓需求沒有經過科學的需求分析,在作決策時具有很大的隨意性,因此他的培訓目標是含糊不清的,所以大多受訓者不了解通過此次培訓可以獲得什么、應該達到怎樣的效果,只是抱著完成任務式的心態走過場而已。


  43缺乏科學的培訓計劃


  HL超市的店長培訓計劃相當粗糙。此次培訓計劃的制訂主要依賴于老總的主觀臆斷或是一時的心血來潮,根據培訓學校推出的課程來進行選擇,培訓的內容相對被動。一個好的培訓計劃能夠使受訓者真正學有所獲,而且激起受訓者學習的渴望,愿意繼續接受培訓,從而促進培訓過程的良性循環,逐步形成學習型組織。


  44培訓方法單一


  HL超市對店長的培訓方法基本上只是采取外聘教授授課的方式,然而企業培訓對象的多樣性決定了培訓形式的多樣性,培訓內容的針對性和實用性決定了培訓形式是靈活的。總之,要一切從實際出發,根據企業的實際需要,面對不同的對象,靈活使用不同的培訓方法。


  5、HL超市店長培訓計劃的設計


  一個完整的培訓計劃里面應該要包含“5W1H”的內容。HL超市應該把店長培訓作為 “專項制”,即店長培訓作為一個項目專門立項,由HL超市總經理直接領導,HL超市店長辦公室和培訓部共同承辦。


  51培訓目標


  打造一批符合HL超市文化并且具備店長素質和能力的骨干隊伍。


  52培訓的負責人及對象


  培訓的負責人是各店的總店長和培訓部。店長培訓主要以學徒式的方式對學員進行傳授知識和技能。培訓部主要是協調好店長做好培訓工作,做好學習內容、場地、時間、方式等安排。


  在現有的員工或新進員工中挑選具有潛力成長為店長的員工。殷智紅和李宇紅(2012)認為連鎖店店長的勝任力特征要素分為專業知識、管理能力、個性特征這三類。當然專業知識被描述為浮在水面上的冰山。而管理能力,包括團隊領導、人際溝通、服務導向和影響力,以及個性特征,包括成就導向,自我控制、自信心和學習發展,這兩部分被視為隱藏在水面以下的冰山。因此,一個員工是否具備發展成為一名優秀店長的潛力,其關鍵一點在于該員工是否具有較強的成就動機,是否對成為店長具備的特質進行持續不斷地探索和追求。


  53培訓內容


  公司在選擇培養對象的時候可以通過觀察法和評價法來觀察和分析受測者的行為和個性特征,那么培訓的內容主要要提高受測者的專業知識和管理能力并有效地引導受測者的特性向店長特質方向“進化”。在專業知識方面,他們需要學習相關的管理、營銷、財會以及法律等知識。而在管理能力方面的學習任務是要熟悉公司運營流程,培養敏銳的市場洞察力和開發市場、引進新品的能力,及時向采購部反饋市場信息,學會處理和改善與供應商的關系,提高處理突發狀況的能力,學會激勵和領導下屬積極工作等。


  54培訓方法和思路


  從總店和各個分店選拔出具備一定素質和能力并且有很大發展潛力的職員集中起來進行培養。而這個培養過程沒有結束點,它是一個不斷循環,不斷改進的過程。期間,一批又一批的優秀人才加入進來,成為企業著力培養的對象及店長人選的后備軍團。


  培訓的具體方法如下:


  (1)領導傳授:就是各店的總店長作為導師,以學徒的形式各帶三到四名學員。在此之前,培訓部要采用績效考評法、量表法等相結合的評價方法來測量受測者的相關的勝任特征水平,并根據每個受測者的測試結果和特點為其選擇合適的導師。導師需要根據受測者的測試結果進行具有針對性地培養和鍛煉,并定期地聽取他們的工作匯報,對其實際工作和職業發展進行指導,最后評定學徒的成績。


  (2)研討交流:組織學員就工作中遇到的難題進行討論,在討論中集合眾人的智慧,這樣不僅解決了困難,也開拓了思維;在無領導小組討論、PPT演講、角色扮演等方式中展示能力,得到訓練。


  (3)課程訓練:該部分分為兩種方式:第一種是傳統的講授方式。即請來具有企業實際運作經驗的實戰派講師給學員傳授經驗,答疑解惑;培訓特點重在管理工具和方法的掌握和運用;課前有調研、課中有互動、課后有跟蹤輔導,確保內容的針對性。第二種強調與學員的互動。例如角色扮演,文件筐測驗等,這些方法為學員模擬現實生活中的場景,不僅提高學員的參與度,而且很好地提高了學員行為實踐的能力。


  (4)對外考察:組織學員到各種國際品牌的賣場參觀學習,開闊視野,在對比中提高自己的管理技能和服務質量。


  (5)輪流培訓:HL超市店面分為五個部門,每個學員都必須要到各個部門學習,學習和熟悉各個部門的運作流程和產品特點以及積累各個部門的管理經驗。


  55培訓的期限和地點


  培訓期限至少為一年,培訓地點由培訓部根據課程不同進行安排。


  需要指出的是,HL超市現在除了培訓經理(負責新員工的入職培訓)外,沒有一個內部講師。北京烽雅精英企業管理顧問有限公司培訓中心總監認為零售企業經營規模達到5億元以上就應該建立自己的培訓中心和內部的講課體系,這樣不斷培養自己的后續人才。


  現在HL超市的經營規模已經達到4億元以上,隨著直營店的不斷建立,相信在不久的將來HL超市的經營規模勢必超過5億元。因此HL超市應該要開始著手培養自己的內部講師、建立培訓中心和內部的講課體系。


  店長培訓計劃的設計是一個動態發展的過程,它不僅要跟上企業發展的步伐,更要跟上時代發展的趨勢。只有對學員的能力和狀況制訂出具有針對性的發展計劃,并以多樣化的培訓手段提高店長的綜合素質,從而不斷提高企業的績效,實現企業的戰略目標。

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